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來源:劉源 閔金喜


“榮事達是一家物聯網企業。”潘保春抿了一口茶水,微笑著。

之前一個多小時的聊天中,在清晰描述了榮事達的發展和成長脈絡后,潘保春像個布道者般,虔誠且堅定地說出了上面的那句話。

沒錯,是物聯網企業而不是傳統制造企業,這跟人們印象中的榮事達大相徑庭。

但這就是2016年,作為掌舵人,潘保春給這個老牌的家電制造企業確定的新未來。

2012年到2016年之間,潘保春做了一件重要的事情,即在榮事達集團進行改制過程中,成立品冠投資集團,布局整合“品冠智能家居系統”產業鏈。



聚焦智能家居產業,從傳統制造業到物聯網企業

關于智能家居、關于物聯網,它們之間的關聯、它們如何與榮事達協同發展?過去一些似是而非的問題,經過了2015年一年的研究,在反復論證的過程中,未來的發展思路在潘保春的腦海中逐漸明晰,他亦漸漸感覺自己集聚了掌控它們的力量。

2016年上半年,“品冠智能家居”戰略一經發布,潘保春便像一個布道者一樣向外人講述他的新戰略。

很顯然,這是要費一些功夫的。畢竟在外人眼中,一家有著62年歷史的老企業一下轉身為擁有高科技頭銜的現代企業,這兩者中間存在什么樣的邏輯,又將發生什么樣的變化?面對種種疑問,潘保春要做的是:不僅僅要告訴別人自己的戰略是怎樣的,還要講述戰略的落地方式如何,但潘保春樂此不疲、雄心萬丈。

在榮事達企業內部,有一個近5000平米的展廳。產品多達數百件:自帶烘干和紫外線殺菌的自動晾衣架,用膝蓋輕輕一頂、柜門就能自動開合的櫥柜,可嵌入音樂系統的集成吊頂、可自動發熱的實木地板、可自動沖洗的智能馬桶……

這些產品看似互不相關,但潘保春卻悉數將它們裝在一個“家”中,“我所做的產品,都是一個家庭中需要的用品,它們既是傳統的產品,也要賦予功能性,就像蘋果手機一樣,它表面看上去是一個移動電話,但另外卻免費贈送了許多附加功能,這就是我要做的智能家居和家庭物   “家里的門禁系統會根據數據分析出主人回家的時間,然后家里的家具和電器都會調整到相應的狀態;家里的探頭會根據主人眨眼睛的狀態,判定主人是否要入睡,如果是,那么適合睡眠的音樂就會響起來、適合睡眠的氣味會散發出來,燈光也會調節成適合睡眠的狀態……”

關于物聯網、關于智能家居,潘保春說他花一天時間都說不完。

“企業屬性從制造業變成物聯網企業,我們要做什么?”面對疑問,潘保春解釋:“家電、太陽能熱水器、馬桶蓋等這些產品我們都在生產,也都已經在家庭里使用,經過2015年一年的研究,我們斷定我們未來努力的方向在智能家居產業,也就是家庭物聯網,因為我們有系統性的產業基礎。”


專業的人做專業的事,向全球創業孵化器進軍

但是,僅僅有產業基礎,似乎仍遠遠不夠支撐潘保春所設計的這個龐大戰略。在榮事達的家庭物聯網系統中,有近440多個產品品類,光是廚房,就涵蓋了80多種產品。

“這么多產品,你們企業都能“必須做!”面對記者的疑問,潘保春毫不猶豫地回答,“這恰恰是我們的戰略研究。”

做中國智能家居的第一品牌是潘保春的戰略目標。

如何去實現,潘保春則希望用組織和機制變革去求得突變:即遵循專業的人做專業的事的原則。榮事達擅長的專業是提供管理、品牌、資金、渠道、整合技術和服務,而眾多的產品則讓更專業的人來做。

“目前,這四百多種產品市場中都有,但他們之間是孤立存在的,榮事達會用自己的優勢把他們整合在一起。我們有5萬多個終端,產品出來后,‘嘩’地一下都進入到我5萬個終端里去了。”潘保春描述。

對于智能家居系統和家庭物聯網,潘保春已經設定了清晰的路徑,那就是商業集成、技術集成和服務集成。

“物聯網智能家居對榮事達來講就是一個航空母艦,我從戰略層面把圖紙畫好,然后在全球招募合伙人,進行專業分工。就像阿里,又做螞蟻金融又做物流又做淘寶,但阿里自己也不能做這么多,但阿里搭建了平臺,什么都可以往里頭裝,這是簡單的比喻。” 潘保春補充。

掌舵改制后的榮事達,潘保春希望用技術和商業的創新讓這艘新航船乘風破浪,再創輝煌。巧合的是,這樣的創新和產業定位恰恰契合了眼下提倡的“雙創”政策。2016年,榮事達“雙創”得到了李克強總理、安徽省政府及工信部的批示,被賦予“全國雙創示范”項目,并向全球創業孵化器進軍。 

在商海搏擊多年,潘保春一直信奉企業做任何戰略,一定要做到“以終為始”。即從消費者的行為習慣去分析,從消費趨勢去分析,從消費者的消費體驗去分析,他認為這是制定戰略研究的基礎。

此次布局家庭物聯網戰略,潘保春也是瞄準了若干年后的市場和用戶消費趨勢。

“智能化是趨勢,有不可逆轉性,就像當初信用卡、電腦、網絡的出現一樣。我們現在研究的是十年二十年后的消費者是誰,已經不是你我了。”稍作停頓,潘保春補充說:“互聯網有‘三民’:即互聯網災民,是我們的父母輩;互聯網移民是我們這一代;互聯網原住民,則是我們的孩子輩,他們跟我們不一樣,他們買東西,不是智能化的東西不帶你玩啊。”

這并非憑空設想,互聯網原住民是未來的目標消費群這一結論,是榮事達經過大量數據和專業工具乃至通過第三方進行了廣泛的調研后形成的結論。


善于研究趨勢、尋找藍海的太陽能少帥

研究市場趨勢所在,敏銳發現市場藍海,在潘保春的商海生涯中,這已經不是第一回。

1997年,年僅24歲的潘保春放棄了“鐵飯碗”的工作,成立了自己的廚具代理公司,在經營過程中,他接觸到太陽能熱水器產品。

當時太陽能熱水器市場并未普及,但通過自己的使用,他認為這個產品一定會占領市場,因為它節能安全。他還研究到,熱水是必需品,但在中國卻是奢侈品:美國熱水使用量占到四分之三,而中國只有四分除此之外,他更看好這個產品在農村市場的應用,由于水壓和水質的原因,電熱水器和燃氣熱水器在農村都不具備使用條件,這也意味著農村制造熱水的自動化工具缺失,農村居民只能通過自己燒柴火來獲取熱水。但隨著農村生活水平的提高,農村對熱水剛需需求的提升,太陽能熱水器在農村市場將大有可為。

瞄準太陽能熱水器,要么自己生產制造,要么繼續做商貿代理,潘保春選擇前者。當時他感覺到,該產品處于“原始”狀態,技術含量不是很高,而一個行業在其發展的初期,技術提升空間往往會很大,這是必然趨勢。

于是,他找到榮事達,把自己的想法和主張告訴他們。經過一年多的談判和交流,最終與榮事達成立合資公司,生產制作太陽能熱水器。

從做代理到成立合資公司,潘保春還有一個考量:消費者購買產品的理由是什么?

“是品牌,這個我們不具備,榮事達具備;消費者購買產品還要品質,這個我們不具備,榮事達具備;他們還需要服務,這種服務能力,榮事達不具備,我們具備;此外渠道的開發,三四級市場的下沉能力,榮事達不具備,但我們具備。”潘保春娓娓道來,“當時的狀況是,我們看到國有企業很多資源浪費了,軟硬件資產、品牌、技術是封閉的,是內向思維,與競爭對手是競爭而不是競合關系。在那個年代,在商貿關系當中,我們雖然是經銷商,但我們更多接觸的是市場,我們的理解是,廠商所有的資源,最終都要解決終端市場的問題,也就是消費者要購買產品的廠商和代理商各有優劣勢,但他們的優勢是孤立的,當時的社會分工也覺得這是正常的,但潘保春巧妙把他們整合起來了。

這種整合避免了資源的浪費,從產業價值鏈條來看,這是經銷商整合了生產制造商,并形成了生產制造、銷售研發一體的現代化的科工貿公司,這在當時是一個創舉。

這對潘保春來說是一個嶄新的開始,也是一個極大的鼓舞。而對新公司而言,這種改變則意味著體制變了、領導變了,大家多勞多得,員工積極性被充分調動起來了。


成為物聯網企業是榮事達的新未來


籌建完新公司后,潘保春迅速建立起一級代理商600多家,專賣店、加盟店2000多家,銷售網絡遍及全國25個省、市、自治區。

在潘保春的帶領下,榮事達太陽能年度銷售額實現了超越同行速度三倍的“光速式”增長,被譽為太陽能行業的一匹黑馬。2007年,公司固定資產投資已達1億元,并順利擴建了100多畝的太陽能多元化生產基地,成為中國太陽能熱水器行業規模最大的生產企業之一。

為什么發展如此迅猛?

“我和別人不同的是采用了太陽能產品的屬性去做市場。在大家的慣性思維中,買家電就要去家電賣場,當時的海爾美的格力也是通過商超渠道銷售,這就完了!因為太陽能的目標客戶在農村。農村市場沒有太陽能,不是沒有買的,是因為沒有賣的;且太陽能熱水器的安裝與客服都適合于專賣店的形式,所以我們采用的是專賣的渠道。”潘保春總結。

當年銷售太陽能熱水器,進軍農村市場,走農村包圍城市的路線,潘保春遭到了很多的反對,但他是堅持的,“大家都集中在城市,但我們的戰略是要解決農村人的生活剛需,如果不在農村布局,掙到的只是當下的錢。”

多年后,很多媒體都這樣評價他,“作為家電行業的青年領導者,他將公司打造成為了中國家電企業進軍太陽能行業最大的營銷網絡之一,其提出的太陽能行業‘農村包圍城市’的創新營銷戰略,在短短幾年的時間中取得顯著的成效,使得榮事達太陽能成為名列前茅的行業后起之秀,潘保春本人也被譽為太陽能界的‘少帥’。”


創新不止 實踐中求變

談及由自己開創的太陽能熱水器市場的全新局面,潘保春至今都很自豪,“我國的太陽能熱水器產品從知識產權到市場占有率,都是全球首位。很多國外廠商至今都給我們交知識產權費,你可不要小看它。”

太陽能熱水器市場形式一片大好。2010年左右,家電下鄉政策實施,當大家都布局農村市場的時候,榮事達卻開始包圍城市占領城市了。

2008年,榮事達著手研發適合城市高層使用的分體式太陽能熱水器,并開始在城市布局。

2009年,隨著太陽能行業國家標準的正式出臺,“太陽能熱水器下鄉”正式拉開序幕,國家對太陽能熱水器產品補貼13%。潘保春當時曾算了一筆賬:如果農村太陽能熱水器普及率達到25%,將會給整個行業帶來1200億元以上的銷售額。當時太陽能熱水器行業經過洗牌,也進入了良性有序的發展階段,品牌集中度很高,老百姓使用的產品也越來越好。

然而,隨著家電下鄉政策的推出,大量雜牌甚至不貼牌的企業通過貼牌,參與國家投標中來,本來只有二三十家廠商的太陽能熱水器市場,蜂擁出幾百上千家廠商。結果魚龍混雜,不合格產品、次品充斥市場,行業誠信缺失,市場需求被快速透支,行業一下子就亂了。


榮事達智能家居全價值鏈雙創中心體驗間


“這種狀況對我們是災難式的,2012年整個行業出現了雪崩式的下降。一年之內,60%的企業都沒有了。浙江海寧是全國最大的太陽能生產基地,一時間90%的企業消失了。當時我們一個月幾百萬幾百萬地虧,裁人都來不及,這一波對整個太陽能熱水器產業的打擊非常之大。”潘保春回憶。

潘保春馳騁商場20余年,從未遭遇過如此大的困境。“夜夜不能寐、白發瘋長”是他當時的痛苦。

“但一點都不恐懼,想過成功想過失敗,唯一沒想過放棄,我知道一定能找出辦法的。”多年后,談起那段最艱難的往事,潘保春眼光熠熠,“要知道,我是摩羯座,定性強、專一。” 

果然,他逆勢存活了下來,當時潘保春推出的CS(成本和服務)戰略挽救了榮事達熱水器,也讓潘保春順利度過了他人生中這次重大危機。

“在實踐中求變”,潘保春這樣總結他的經驗。

家電下鄉的政府集中采購、房地產商的配套采購,這些都讓太陽能熱水器從耐用消費品變成了工業品,工業品應該遵循工業品的銷售模式,層層代理每層加價售賣的方式已經滯后,潘保春決意改變舊有的商業模式以尋求突破。

所謂CS模式,即“成本直供+服務增值”。“每個經銷商每年交給企業服務費,企業按照成本給他們提供產品,附加技術服務、培訓甚至金融支持,對企業本身是去銷售化,對經銷商而言則是銷售規模化。”  

就這樣,有品牌優勢、有質量保證、有比價優勢、附加值更高的榮事達太陽能熱水器很快扭轉頹勢,逆市上揚。

CS模式推出來的第二個月,公司純利潤就達到300多萬元人民幣。經此一役,榮事達太陽能熱水器與客戶的黏合度越來越高,效益越來事后,潘保春坦言,當時國家提出的“從制造業向制造服務業轉變”的政策也給自己提供了一些變革的思路,總之,“這次根據政策和企業自身情況進行的商業模式創新是非常成功的。”


車里看乾坤,思想扭轉是關鍵

潘保春曾經很喜歡車。他多年來都保持著一個習慣,如果當年公司業績好,達到了自己的心理預期,他就會獎勵自己一臺車。反之,他就會賣掉一輛車作為懲罰。

久而久之,潘保春的車成了企業上下員工關注的焦點。如果他最近賣了一輛車,員工們就知道老板對當年的業績不滿意,工作就會加倍努力。

隨著企業的成長,潘保春的價值取向也發生著變化。喜歡車的初衷是想為家里人創造更好的生活,這是人性使然無可厚非。

曾經,潘保春的車比下屬老總的車好得多,他認為這很正常。但現在不一樣,今天潘保春的下屬無論哪個老總,開的車都比他的車好,但是潘保春覺得很愉悅,“這在過去肯定不行,副總怎么能開比我好的車呢!副總也不敢買好的車呀。”

于潘保春而言,這不僅是形式上的變化,更是思想上的質變甚至是蛻變。隨著企業和自己的成長,潘保春的價值觀在發生改變。現在的他認為企業發展壯大不是全部歸功于自己,還有社會各方面的幫助,而人“是有感情的”,知恩圖報是一種美好的行為,這個過程當中,他甘愿擔當更多的社會責任和公益事務,企業也因此進入良性循環。

“一家企業倒閉,一是因為企業領導人在高峰期的時候沒有想到低谷期來到時該怎么辦,不能未雨綢繆;二是企業領導人沒有正確的價值觀,沒有及時調整正確的價值取向。我身邊這樣的人很多。”潘保春感慨,意味深長。

潘保春是個喜歡追求極致的人,做事投入、目標性強,是個典型的摩羯座。他認為:“企業家死掉不能怪別人,一定怪自己的韌性和堅持都沒有了。不忘初心方得始終,不能什么錢都想賺、什么錢都去賺。”三年前,他還是個一天三包煙的大煙槍,可一過四十歲,說戒就真戒了。多年前就已在長江商學院交了學費,可他堅信“實踐出真知”,就一直拖著沒去念書。

在品冠投資集團的辦公樓下,停著一輛白色特斯拉,這是潘保春2015年年初入手的一輛車,也是擁有很多車的潘保春最喜歡開的一輛車。因為他發現其他的車,最好狀態是新車時的狀態,后期使用時性能都會衰竭,但是特斯拉卻越用體驗越好,越用功能越強大。


榮事達智能家居全價值鏈雙創中心


“當初買特斯拉就是為了買體驗。”潘保春告訴記者。

特斯拉從下訂單開始,所訂購汽車的狀況可以隨時跟蹤,能全程見證一輛車的形成。在使用過程中,特斯拉會經常進行遠程的免費軟件升級,這些升級使車的功能越來越強大,潘保春說他的特斯拉現在都可以做到自動挪車,而原來購買時并沒有這個功能。

“所以客戶越來越離不開它,這就是黏性。下次買車的話,我肯定還買特斯拉。我希望以后我們安裝了智能家居的房子也能讓人越住越舒服,通過中控升級把各種系統調節得越來越好,功能越來越強大。”談的雖然是車,但最后潘保春還是繞到他的智能家居系統上了。

“現在是榮事達歷史上最好的時候,無論是從市場占有率還是銷售收入,比原來鼎盛的時候還要高。”潘保春告訴記者。

創建全新的“品冠智能家居”品牌和產業板塊, 潘保春希望“品冠智能家居”能給中國消費者研發和集成更好的智能家居產品,給消費者更便捷的“一站式”購買體驗;給國際智能家居品牌提供更接中國地氣的銷售渠道;給中國智能家居創客們更加務實的幫扶、孵化和共贏,最終推動智能家居產業發展。

“我們戰略已經成熟了,就差往里頭填內容了,內容就是專業的人做專業的事。”對于未來,潘保春的話言簡意賅,卻四兩撥千斤。

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