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哈佛商業評論


“增長”是所有時代企業的必然追求?但在新時期,企業增長的環境?邏輯和模式都發生了重大變化?

為此,《哈佛商業評論》中文版將設立“新增長專欄”,旨在探索“新增長”的前沿理論和觀點,復盤成功實現“新增長”企業的有效方法和經驗教訓,深挖引領企業“新增長”人物的性格特征和獨特思考?未來,我們將陸續輸出內容,呈現新的商業時代,企業實現新增長的清晰路徑?

如果您有關于“新增長”不得不說的故事,歡迎您向本專欄投稿?如果您沒有時間輸出干貨,我們還將派出記者,采訪你的獨家故事,與更多讀者分享?

在面對增長這個話題時,不同的企業面臨著不同的難題?小企業固然有體量小的難處,大企業也通常面臨著“船大掉頭難”的困境,過去賴以發展的龐大組織架構?運作流程和業務,在轉型時期都可能成為羈絆,讓大企業難以在新經濟時代來臨時迅速轉型,跟上時代的步伐?

所以,相比小企業,實現增長對于大企業來說更是一件傷筋動骨的事情,不光需要內部的重組和變革,還要借助外部豐富的資源和工具,向外尋找新的增長突破口?


轉型失敗 來自GE的增長教訓

在最近幾年的數字化轉型中,百年老店GE的數字化轉型備受關注?早在2011年,GE就對公司進行了一系列數字化改造,比如搭建物聯網平臺?在產品上植入傳感器,來改變工業產品的傳統銷售模式;在公司內部引進數字化系統,促進銷售和供應商之間的聯系?但數字化轉型并未能阻擋GE公司業績的下滑和衰退,2018年初GE出售數字資產GE Digital的消息,更是坐實了GE數字化轉型已然失敗?

GE的失敗在一定程度上也反映出許多大企業轉型的困境,即公司體量太大,數字化轉型是對公司全方位?多維度的升級和改造,這牽涉到多部門之間的溝通和交流,牽一發而動全身?數字化變革的核心是精益?靈活和扁平,但GE沒有能夠創建那些可以提供快速產品迭代的敏捷增長團隊;其次,數字化需要打通各個部門,如果沒有專門的高層管理人員來推動數字化和非數字化部門之間的打通,很難真正將數字化落到實處;數字化是長期?提升核心競爭力的投資,而不是短期投資,而GE對其設立的數字化部門GE Digital要求匯報每季度的營收及損失,導致GE Digital的業務目標集中在短期收入而不是長期的數字化改造上?再者,數字化需要重新考量業務模型,而不是在現有模型中增加技術?

因此,大企業要完成“大象轉身”,實現新的增長,一是需要進行管理變革,打破傳統企業的筒倉結構,打造一支增長團隊?目前國內很多公司都是采用傳統的筒倉式組織架構,分市場?產品和研發等部門,這些部門之間是分離的,其結果是導致用戶增長緩慢?

一般來說,在增長團隊中,有對企業戰略和目標有深刻了解的人,也有能夠進行數據分析的人,通常由CEO?產品副總裁?增長負責人組成,同時增長負責人下面有流量團隊?轉化團隊?激活團隊?留存團隊和推薦團隊,每個團隊又有設計師?分析師和工程師等共同完成?團隊要采取宏觀的視野,能夠主動在組織中發現機會,及時獲得資源,采取行動?

同時,在企業管理層面上,一些新的職位將取代過去CMO的角色,例如可口可樂在2017年設立的“首席增長官”,也有一些公司由CTO(首席技術官)來推動增長?這些角色有一個共同特點,那就是對企業“增長”有著渴求,“增長”是他們眼中唯一清晰的目標?他們負責將市場?產品?運營和客戶服務一體化,滿足不斷變化的消費者需求,從而推動公司的增長?



向內優化架構 向外謀求增量

在在線旅游領域,攜程正是通過一系列的變革成功實現了“大象轉身”,它的成功可以給大企業帶來啟示?

攜程作為中國領先的綜合性旅游服務公司,為超過2.5億會員提供集票務預訂?酒店住宿?用車購物?旅游度假?商旅管理及旅游資訊在內的全方位一站式服務,并通過投資如家?漢庭?7天連鎖?易到用車?同城網?途牛網?藝龍?去哪兒網等企業,建立起龐大的生態體系?

隨著企業體量不斷擴大,攜程調整結構和步伐,拉動二次創業的攜程實現快速增長?在這次調整中,攜程CMO孫波扮演著“增長官”的角色,他在負責拉動攜程增長的同時,還為攜程帶來了全面的創新活力?

首先是打造創新工場,尋找源源不斷的創新機會?

2016年,攜程創立“攜程創新工場”,在原有SBU?EU內部孵化機制上,進一步落實創新成果,提供創新機會?

孫波2018年初接管了升級后的創新孵化業務Oasis Lab,并對其做了更加開放的創新?例如,形式更靈活,在內部孵化的基礎上兼顧外部聯合投資,運作團隊也一改攜程單一主體,采用內外資本和團隊結合?

其次,Lab項目孵化范圍更加廣闊,將擴展到大行業的上下游,也不限線上線下?例如智行火車票創始人李健的景區數字化解決方案,以及貼近年輕用戶的新型體驗旅游產品;

第三,考核機制不以大平臺的運營KPI為導向,更側重初創公司的快速孵化和野蠻增長,側重從無到有的創造過程?項目考核上,不以數字來定義,而是結合項目在面向領域的發展預期來定義?

其次是打造一支以效率為導向的高效市場營銷團隊?

孫波建立了一支效率導向?多元化背景的市場營銷隊伍,并大膽放權給各個團隊負責人,讓營銷直接與業務“深度鏈接”?他對員工提出三個要求:一是對攜程本身的市場和業務有深入理解,在商業意識和方法論上形成共識;二是具備數據能力,能根據數據模型做出準確?靈敏的判斷;三是能代替他做決策,并快速落實到業務層面的增長上?

在線旅游行業有一個痛點,那就是用戶選擇旅游產品的鏈條很長,每一個環節都會有用戶流失?為了提升營銷效率,孫波的團隊通過海量數據模型,對生態內所有渠道的用戶數據進行整合,并進行系統性的挖掘分析,優化用戶洞察和投放策略,提升營銷效率?例如,針對酒店?機票?高鐵和餐廳?景點等場景,攜程利用騰訊廣告的洞察能力,鎖定用戶特定場景進行精準投放?

孫波表示,攜程每個層面的數據加工和分析都十分深入,并有自己特殊的分析模型?在市場營銷部門的數字化群組中,大量第三方數據從不同用戶入口流入,匯總形成直觀的動態數據圖和模型圖,各版塊負責人通過實時定價系統得到最為合理的價格參考,并通過模擬預測不同渠道?不同素材?不同時段的營銷產出效果,根據效果及時優化和調整投入策略?

第三,挖掘用戶價值?孫波認為,增長主要來自于兩塊:對存量市場用戶精細化運營,從而提高產品復購率;其次是來自于增量市場,在更開放的生態市場中尋找用戶場景,用社交廣告滿足個性化用戶需求?

針對存量市場,攜程推出“超級會員”機場休息室?綠色通道?搶先搶票等服務,提升用戶黏度?服務質量和營銷的“情感深度”?

作為“流量洼地”的出境游和二三線市場目前是增量市場的“肥肉”,目前攜程在全國已經有七八千家的門店,是原有業務是一個非常好的補充?

通過企業內部的自我建設和變革,攜程雖然是在線旅行行業的“龐然大物”,卻也始終保持著創新動力,身姿輕盈地完成轉型?



從目標到增長實質發生 需要一場倒推式轉型

對于大企業來說,完成一次轉型是一個環環相扣的過程,企業首先要明確轉型的目標,才能借助工具和技術,進行一場倒推式的轉型?

在平安銀行從金融公司向智能化科技公司的轉型中,平安銀行從一開始就明確零售和智能化是轉型的方向,目標是做中國最卓越的智能化零售銀行?

為此,平安銀行做了一系列的部署,首先是平安銀行原先的三大App合一,代之而起的是口袋銀行App;其次又完成線下網點智能化,推出智能門店,把線下門店打造成一個開放式平臺;最后是技術人才的儲備,平安銀行超過兩千名技術人才,確保了智能化能夠真正落地?智能化落地之后,平安銀行的零售業務在短時間內獲得了十分顯著的增長?

除了通過智能化提升效率的增長方式之外,一些企業在長期的發展中依托積累起來的數據資產,升級商業模式,也改變了公司定位?

例如,寺庫在十年里實現了一次華麗轉型,從奢侈品電商平臺轉型成為一個高效?精準?以賦能生態云為核心的營銷服務平臺,這是寺庫商業模式的創新,為它帶來了驚人的增長?

具體的做法是,寺庫基于自身所掌握的中國奢侈消費者數據,與騰訊連續兩年推出《中國奢侈品網絡消費白皮書》,對中國在線高端產品消費者進行精準研究,這兩份白皮書的價值分別在于激活奢侈品電商市場,以及成為一種精準投放模式?《白皮書》將奢侈品消費人群按照基礎屬性?社交屬性?媒體興趣?工具應用?商業興趣?娛樂興趣等六大標簽界定,精準描繪出1870萬寺庫高端產品在線消費群體的畫像?

2017年,寺庫賦能生態云模塊誕生,寺庫與騰訊廣告聯手打造的“品商計劃”,寺庫提供基于購買消費數據作為種子數據,其種子數據拆分為包裝?腕表?珠寶?高端個人護理等12大品類,每個品類拆分為不同的價格段,讓品牌根據所投商品類目和商品價格進行自由組合;騰訊廣告基于豐富的社交標簽洞察,通過強大的lookalike相似目標群體,使廣告主獲得精準覆蓋潛在消費者,又兼具曝光量的定制化營銷解決方案,化解高端品牌投放難題?

通過商業模式的創新,寺庫完成了“去奢侈品電商化”,成為一個覆蓋線上線下的精品生活服務平臺,這個轉變也成為寺庫在市場競爭中的護城河?

企業大了,想獲得顯著的增長并非易事,但是對內通過優化內部組織架構,并打造一個以增長為使命的團隊,繞著增長目標不斷改造產品和流程,對外借助資源和工具,一樣能重新煥發活力和生機,拉動增長?


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